电话：13662765251

中国企业在推行精益生产时常见的误区——蒋维豪老师博客读后感

2015-05-05 09:43 刘大永 ( 邮箱13662765251@139.com )

前言

一、什么是精益生产

二、中国企业在推行精益生产时常见的误区

误区一：迷恋精益技术工具

误区二：急功近利

误区三：推行管理模式赶时髦

误区四：过度重视项目结果，忽视流程能力的提高

误区五：精益生产是生产部门的事情

误区六：精益生产系统就是丰田模式

结束语

《附件：蒋维豪老师博客的文章》

前言

蒋维豪老师是精益大师，他的博客的内容非常丰富，共30篇文章，文章的目录详请见本文附的《附件：蒋维豪老师博客的文章》。

这些文章全部读完，获益匪浅，深受启发。本人为国内企业从事精益生产咨询和TPM咨询多年，现以自己见到的或听到的企业推行精益生产的盲点或误区，谈一点自己的感受。

一、什么是精益生产

精益生产，是指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益，提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。

二、中国企业在推行精益生产时常见的误区

本人为企业从事精益生产咨询和TPM咨询多年，见到的或听到的企业推行精益生产的盲点或误区，总结起来有如下几个方面。

误区一：迷恋精益技术工具

如迷恋5S、小型单元、看板、价值流、防呆及可视化等等，认为精益生产就是这些精益技术工具。在精益生产推行中技术工具确实非常重要，是实施精益生产的手段，但只有精益技术工具，没有精益生产推行的组织结构及激励机制的支持，没有精益生产推行氛围的营造及梯队人才的培育等这些，精益生产推行长久不了。

在蒋维豪老师博客的《重新认识精益与经营---“速度”才是盈利第一推手》一文中，谈到目前国内企业对精益生产的认识时有这么一段话: ”……这多么像盲人摸象啊！每个盲人所摸到的都是大象身上的局部，他们却自以为自己所摸到的就是整个大象“。把精益生产认为就是这些精益技术工具, 其实就好比是瞎子摸象, 只见精益生产之局部, 未见精益生产之全局。

在《重新认识精益与经营---“速度”才是盈利第一推手》一文中, 还有这样的论述:“当然，不能否认的是，对于基础十分薄弱的企业现场，初期通过导入精益的工具方法，会对业绩有很明显的贡献，但这种贡献往往难以持续。但也往往正是这些初期所呈现出来的成绩，最终成为误导企业“只重视工具方法就OK”的罪魁祸首” 。

“技术是控制与改造环境的工具”，也就是说技术是一种针对某一类具体问题解决的方法与工具。精益生产是一种生产制造的管理模式，它要解决的问题是将企业整个供应链进行优化，涉及企业战略、设计开发、采购供应、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业各个环节。如果说企业是一栋大厦，那么精益生产就是这个大厦成型的框架结构，而精益技术就是其中的某堵墙、某根梁。因此，精益生产是采用价值流等分析手段，从整体出发，发挥系统潜能，实现高效率的、低成本的、为企业构筑的新型生产模式。

误区二：急功近利

无耐心耕耘，急功近利，误信一些所谓的精益大师或江湖术士吹嘘有关精益的灵丹妙药。

精益生产方式是从丰田生产方式提炼出来的，而丰田公司坚持改善几十年才形成具有自己特色的丰田生产方式。精益生产咨询公司的咨询师去企业做咨询项目，企业往往会提出用3-6个月见效果的做法，咨询师也会答应这种短期见效的做法，其实这只是一种咨询业无奈的商业运作的模式，因为咨询公司通过为客户实施短期见效的项目, 是为后续从客户那里拿到更多定单的策略。

用3-6个月见效果是咨询师针对企业某个具体的点，出方案与企业一起改善，产生改善效果。如果企业不系统的、不长期的坚持贯彻实施精益生产，即使在某点上有改善，也难以实现企业整体经营效益的最大化。况且有时针对企业某个具体的点改善，做的是无用功，比如提高了某道工序的生产效率，但该工序并不是企业的瓶颈工序，效率提得越高，由该工序生产的在制品就会越多，浪费也就越大，这样的改善其实对企业整体效益来说是起反作用的。

所以推行精益生产，不能急功近利，要有短、中、长期的规划，系统推进。

误区三：推行管理模式赶时髦

推行管理模式赶时髦，大致有二种情况。

第一种情况是一些企业本身（如一把手）乐于赶推行管理模式的时髦。

第二种情况是，有些企业不得已要推行管理模式赶时髦，比如有上级主管部门或行业主观部门的企业，由于上级主管部门或行业主观部门的领导会时不时更换，新来的领导要在管理上创新出成绩，要求在该行业推行新的管理模式。前任领导推行了一种管理模式，本届领导肯定不能重新再来重复一次，否则没有政绩，所以要求推行新的管理模式。这种情况典型的例子是国内某些垄断行业所属的企业，企业领导为贯彻执行上级主管部门的要求，短短的几年时间内，推行过如平衡记分卡、6 Sigma、精益生产等不同的管理模式。对咨询公司来说，给这种企业作项目非常乐意，首先这种垄断行业不差钱，项目效果差强人意即可，如果咨询公司再能够帮助这种企业在行业的评比里拿到几个奖项，企业就非常高兴了，所以咨询公司很容易从企业里拿到项目的款项，其实国内某些垄断行业所属的企业养肥了一批咨询公司！

举一个企业的例子。某企业推行管理模式时一年一个主题，且各主题之间逻辑联系并不明显。该企业第一年定为改变年，主题是推行LM（精益生产）；第三年为革新年，推行TPM (全面生产管理), 并全面实行项目制；第三年为担当年，加强责任意识，要求人人成为让上长放心的人；第四年为传统文化年，推行传统文化，公司上下举行传统文化的讲座与培训，并将阿米巴经营导入。

蒋老师博客里的文章《以5T说明〝法门万千一门深入即可〞》，阐述比较过5T，5T是指：TQM(全面质量管理)、TPM(全面生产性保全/全面生产管理)、TCD(全面成本降低)、TPS(丰田生产模式)和TOC(制约理论)。在阐述比较5T的基础上，我们再归纳一下，通过下表来比较一下TPM (全面生产管理)与LM（精益生产）。

序号	比较的内容	TPM (全面生产管理)	LM（精益生产）
1	目的	通过实施零故障、零不良、零损失及零灾害等，追求企业经营效益最大化	通过供应链整合，杜绝浪费，从而实现：最短的生产周期：最佳的品质、最低的成本、最短的交期、最佳的安全性、最高的士气
	资源	全员参与	全员参与
2	起点	分析24大损失并予以消除：故障损失、制程中设、备调整损失、暖机损失、短暂停机损失、速度降低损失、设备产生品质不良损失、管理损失、动作损失、自动化替换损失、检测调整损失、能源损失、成品率损失、治具损失……	识别8大浪费并消除: 库存的浪费、制造过多过早的浪费、不良品修理的浪费、搬运的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、等待的浪费及管理的浪费
3	手段（方法）	分析资源效率损失的起因点，寻找改进机会	生产经营的过程分析(如VSM分析等)寻找改进机会
4	对策	构思对策：消除各种损失	构思对策：消除非增值的时间
5	结果	零故障、零不良、零损失及零灾害……	缩短产品周期时间，打造快速响应能力
5	结果	标准化、持续改善	标准化、持续改善
序号	比较的内容	TPM (全面生产管理)	LM（精益生产）
1	目的	通过实施零故障、零不良、零损失及零灾害等，追求企业经营效益最大化	通过供应链整合，杜绝浪费，从而实现：最短的生产周期：最佳的品质、最低的成本、最短的交期、最佳的安全性、最高的士气
	资源	全员参与	全员参与
2	起点	分析24大损失并予以消除：故障损失、制程中设、备调整损失、暖机损失、短暂停机损失、速度降低损失、设备产生品质不良损失、管理损失、动作损失、自动化替换损失、检测调整损失、能源损失、成品率损失、治具损失……	识别8大浪费并消除: 库存的浪费、制造过多过早的浪费、不良品修理的浪费、搬运的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、等待的浪费及管理的浪费
3	手段（方法）	分析资源效率损失的起因点，寻找改进机会	生产经营的过程分析(如VSM分析等)寻找改进机会
4	对策	构思对策：消除各种损失	构思对策：消除非增值的时间
5	结果	零故障、零不良、零损失及零灾害……	缩短产品周期时间，打造快速响应能力
5	结果	标准化、持续改善	标准化、持续改善

通过比较可以看出，TPM (全面生产管理)与LM（精益生产）各有特色, 各有强项与弱项，需相互之间借用强项, 以补自己的弱项，如以LM（精益生产）的〝自働化〞(不断清除人的无价值活动)补TPM (全面生产管理)在〝人〞的效率损失的方法论的不足。

多个管理模式，如TPM (全面生产管理)与LM（精益生产），可否同时在同一个企业并列推行? 我认为不是不可以, 但推行时要各有侧重，企业一定要非常清晰, 否则企业的人思想是混乱的。

蒋老师博客里的文章《以5T说明〝法门万千一门深入即可〞》提出，法门万千，从任何一个门进去都能达到同样的目的、实现同样的结果。如果企业就推行管理模式TPM (全面生产管理)与LM（精益生产）是可以选择的话，那么建议只推行TPM (全面生产管理)与LM（精益生产）其中的一个，并且是要深入的推行与实施，但可以借用另外一个的强项来补正在推行的管理模式的弱项。

条条道路通罗马，拿得出成果的才是硬道理，企业不用推行管理模式赶时髦！

误区四：过度重视项目结果，忽视流程能力的提高

有些企业在推行精益生产的过程中，过度重视项目结果，忽视流程能力的提高。比如某企业减少库存的项目，库存从5千万变成了2千万，库存是减下来了，但不久有一张4千万的定单突然来了，企业满足不了客户的需求。由于项目只是为降库存而降库存，没有把生产线的产能提起来，所以满足不了客户的需求。

误区五：精益生产是生产部门的事情

缺乏全局观念，认为精益生产只是生产部门的事情。精益生产是贯穿整个价值链，涉及企业经营（生产、供应与销售）的各环节，它与企业所有部门都有关联，不仅仅只是生产部门的事情。

误区六：精益生产系统就是丰田模式

关于精益生产与丰田模式，蒋老师的博客文章《到底什么是精益？(2)： TPS到底是什么？》做了深入的阐述，精益生产系统是一种〝像丰田那样的生产管理系统〞。精益生产含盖一种帮助企业〝向丰田学习，学到像丰田那样〞的方法论。精益生产与丰田模式有很大的区别，也就是说，丰田模式只能是丰田公司的精益生产，它附带了丰田独特的企业文化。精益生产系统不完全等同于丰田模式。